Da quando è al timone di Unicredit (aprile 2021) Andrea Orcel ha ridotto 11 mila dipendenti nel gruppo, e ne ha assunti 9 mila in nome dell’efficienza e creazione di valore: il titolo è cresciuto del 440% per un valore di Borsa salito da 19 a 61 miliardi. Adesso si appresta a una nuova riorganizzazione che riguarda però la Torre dove sta il vertice. La manovra è preceduta da indiscrezioni che fanno ballare i numeri con un ridimensionamento della finanza e delle risorse umane, ma tra i critici c’è chi teme anche per compliance, real estate, risk management e organizzazione: secondo la banca sono tutti prepensionati o trasferimenti nella “Bolla” per essere ricollocati.
Ma come stanno le cose? Orcel lo spiega al Messaggero.
«Da tre anni stiamo migliorando l’efficienza dell’organizzazione, riducendo la burocrazia, semplificando i processi. E’ stato fatto molto, abbiamo preservato la rete, abbiamo assunto dei giovani e aumentato la remunerazione. La parte rimasta indietro è il centro, la holding, che era stata molto inflazionata da un approccio di eccessivo controllo da parte delle strutture centrali. Stiamo applicando gli stessi principi anche lì, stiamo ridisegnando processi, ruoli e modo di lavorare semplificando: alcuni usciranno in prepensionamento, ad altri chiederemo se sono interessati a un periodo di training per essere inseriti in altre funzioni o nella rete e nei network più produttivi. Per esempio, questo accadrà con la struttura centrale del CFO, risorse umane».
Da quanto tempo UniCredit non faceva cambiamenti organizzativi significativi?
«Da oltre 14 anni l’istituto non attuava cambiamenti organizzativi che potessero generare un impatto diretto sulla performance. Gran parte di questa trasformazione è stata ora eseguita e i benefici sono evidenti nei risultati e anche nel supporto ai clienti. Parte si è concentrata sulla riduzione dei costi e sprechi, ma anche nella riprogettazione di attività. Abbiamo tagliato aree di business che non erano più ottimali o che non potevano supportare il futuro dell’azienda. Abbiamo però reinvestito e ridistribuito le persone nelle aree sempre più critiche per il futuro del business: rete commerciale, digitale e dati, tecnologia».
La transizione di coloro che verranno ricollocati sarà garantita dalla “Bolla”?
«Non mi piace la parola, il termine corretto è “GOWM”, Group Operations Workforce Management. E’ un percorso interno di formazione e di re-skilling per poter accedere ad un nuovo incarico e riposizionarsi. Questo approccio non era utilizzato. GOWM ha avuto successo, l’80% dei colleghi sono stati riposizionati in altre funzioni».
Durante la sua gestione, 11.000 dipendenti del gruppo hanno lasciato la banca.
«Nel frattempo però abbiamo assunto circa 9.000 giovani, di cui 2.400 in Italia. Con UniCredit Unlocked abbiamo realizzato maggiore efficienza. Abbiamo sbloccato la burocrazia. Rimosso i processi non necessari e semplificato per poter assumere dove più utile. Replicheremo lo stesso principio in direzione generale. Questo approccio prima di me non era utilizzato».
Circolano alcuni commenti critici sul riassetto e su GOWM.
«Nei piani alti probabilmente alcuni colleghi non sono contenti perchè stiamo anche togliendo dei privilegi non più giustificati o chiedendo una contribuzione maggiore e più allineata al resto dell’organizzazione: le persone del gruppo sono circa 70.000 e circa 2.000 sono nella holding. Stiamo parlando di una minoranza, forse del 10-20% di questi 2.000 e alcuni probabilmente non sono contenti ma lo sarebbero molto meno i rimanenti 70.000 se non si applicassero le stesse regole per tutti».
Lei riorganizza il gruppo ma la BCE non è d’accordo, che dice?
«La BCE su questo non ha mai sollevato nulla. Quando ho ridistribuito un certo livello di decisione alla prima linea, in quel momento di due anni fa, la BCE ha giustamente voluto capire in dettaglio il funzionamento. E lo ha fatto con esito positivo».
La riduzione di personale serve per mettere fieno in cascina per il 2025 quando con il calo tassi per tutte le banche, i profitti scenderanno?
«UniCredit, da fine 2021 sta gestendo la propria efficienza, includendo quella del personale. Siamo l’unica banca che ha ridotto i costi ogni trimestre dal 2022 pur aumentando la remunerazione delle nostre persone e investendo. A oggi abbiamo già “fieno in cascina” per quando i tassi saranno normalizzati».
Sul risiko Unipol sembra pronta a prendere contromisure anti-scalata di UniCredit, pensate di fare un’offerta?
«Non conosco le preoccupazioni e i sentimenti dei concorrenti. Siamo stati chiari sull’m&a: se c’è creazione di valore ci muoveremo, altrimenti no. Se dovessero esserci possibilità di fare M&A lo faremo, ma solo a certe condizioni».
Su Mps gelo tra voi e il governo, perchè?
«Non mi risulta. Vale la nostra ben nota strategia sull’M&A»
Ha detto che restituirete ai soci i 10 miliardi di capitale in eccesso, a questo punto, quando?
«Al netto di Basilea 4 abbiamo 6,5 miliardi in eccesso, senza opportunità, lo restituiremo ai soci entro i l 2027»
Il 24 luglio diffondete la semestrale, sarà stellare?
«No comment».
Sulla Russia vi siete rivolti al tribunale Ue per chiedere chiarimenti sul diktat Bce di uscire: non teme che Francoforte lo interpreti come una nuova ostilità?
«Abbiamo chiesto chiarimenti alla Corte Europea in quanto lo scenario regolamentare e sanzionatorio è estremamente complesso e vogliamo essere sicuri che le indicazioni siano coerenti con le norme».
Sulle assicurazioni, internalizzerete come fanno altri?
«Abbiamo deciso di internalizzare il Vita (Allianz e Cnp) nel 2025, il Danni resta fuori».
Con Azimut ci sarà una partnership strategica?
«Abbiamo al momento un accordo positivo su una fabbrica di prodotti».
E’ soddisfatto del percorso fatto fino ad oggi?
«Si, molto, soprattutto per il valore restituito alle comunità. Merito dell’energia dei colleghi di Unicredit».
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